1.Операційний менеджмент як різновид функціонального менеджменту

Уявіть два цехи, які випускають той самий виріб. У першому за квартал зробили 12 000 штук, у другому — 13 800. Здається, питання закрите: другий працює краще. Тепер додайте, що перший витратив на це 4 800 людино-годин, а другий — 4 600; що перший спалив на кожен виріб на третину менше електроенергії; що другий щойно поставив напівавтоматичну лінію, утримання якої коштує в півтора раза дорожче. Хто тепер працює краще? Відповідь залежить від того, що саме ви поставите в знаменник, і саме про це — уся ця тема.

Операційний менеджмент — та частина управління, яка відповідає за перетворення ресурсів на продукт. Він не про те, кому продати, і не про те, де взяти гроші; він про те, як із матеріалів, людей, обладнання й часу зробити річ або послугу, за яку хтось заплатить, і зробити її не дорожче, ніж дозволяє ринок. Це найстаріша управлінська дисципліна: рахувати, скільки цегли кладе муляр за день, почали задовго до того, як з’явилися слова «менеджмент» і «маркетинг».

Курс розрахунковий, і ця тема задає його логіку. Вона відповідає на чотири питання: чим саме керує операційний менеджер; звідки ця дисципліна взялася і чому виглядає саме так; якими підходами, принципами й методами вона користується; і головне — як виміряти, чи стала операційна система працювати краще. Останнє питання й дає перший інструмент курсу: продуктивність. Решта сім тем по-різному відповідатимуть на нього ж.

Сутність операційного менеджменту і його місце в системі менеджменту підприємства

Будь-яка організація, що працює на ринку, виконує три базові функції. Маркетинг визначає попит: з’ясовує, що потрібно споживачеві, і формує замовлення. Операції створюють те, що замовлено, — товар або послугу. Фінанси й облік показують, наскільки економно це зроблено, і дають ресурс на наступний цикл. Прибрати можна будь-яку з допоміжних служб — підприємство працюватиме гірше, але працюватиме. Прибрати одну з цих трьох не можна: без маркетингу немає замовлення, без операцій немає продукту, без фінансів немає ресурсу.

Операційний менеджментОпераційний менеджментДіяльність з управління ресурсами і процесами, які перетворюють входи організації на товари та послуги: проєктування операційної системи, планування її завантаження, організація і контроль виконання операцій. Терміни «управління виробництвом», «виробничий менеджмент» і «операційний менеджмент» вживаються як рівнозначні, бо та сама логіка працює і на заводі, і в лікарні, і в банку.Глосарій курсу · Тема 1Усі терміни теми — це управління ресурсами і процесами, які перетворюють входи організації на товари та послуги. Історично дисципліна виросла з управління заводом, і тому в літературі співіснують три назви: «управління виробництвом», «виробничий менеджмент» і «операційний менеджмент». Сьогодні їх вживають як рівнозначні, бо та сама логіка працює скрізь, де щось перетворюється: у лікарні, банку, готелі, транспортній компанії, редакції чи на фондовій біржі. Різниця лише в тому, що саме є предметом перетворення — метал, інформація чи сам клієнт.

Те, що робить організація, створюючи продукт, називають операційною функцією. Операційна функціяОпераційна функціяСукупність дій, унаслідок яких організація створює продукцію або послугу для зовнішнього споживача. Одна з трьох базових функцій підприємства поряд з маркетингом, який визначає попит, і фінансами, які оцінюють, наскільки економно цей попит задовольняється. Операційну функцію виконують усі без винятку організації, незалежно від галузі й форми власності.Глосарій курсу · Тема 1Усі терміни теми — це сукупність дій, унаслідок яких організація виробляє продукцію та послуги для зовнішнього споживача. Її виконують усі без винятку організації: комерційні й некомерційні, великі й малі, державні й приватні. Організація, яка не виконує операційної функції, нічого не постачає назовні й тому просто не існує як організація.

Межу між функціями зручно проводити за питанням, на яке відповідає рішення. «Що саме виробляти й для кого» — питання маркетингу. «Як, де, коли й з чого це виробляти» — питання операцій. «Чи вистачає на це грошей і чи виправдовує результат вкладення» — питання фінансів. Одне й те саме рішення виглядає по-різному з трьох боків: скорочення асортименту для маркетингу означає втрату частини ринку, для операцій — коротші переналагодження й більші партії, для фінансів — менші запаси й вивільнені обігові кошти. Тому операційний менеджер ніколи не вирішує сам: він приносить до спільного рішення розрахунок наслідків для системи.

Повний шлях від задуму до споживача описують ланцюжком стадій: конструювання (проєктування) продукту, видобуток сировини, виробництво, тобто перетворення сировини на комплектувальні частини, збирання — об’єднання комплектувальних у готовий продукт — і розподіл, тобто відправлення готового продукту оптовику, роздрібному торговцю чи кінцевому споживачеві. Операційна функція охоплює всі ці стадії, а не лише ту, що відбувається в цеху. Саме тому рішення про межі власного виробництва — які стадії виконувати самому, а які купувати, — належить операційному менеджменту, а не самим лише закупівлям.

Предметом операційного менеджменту є закономірності планування, створення й ефективного використання операційної системи організації. Сформульовано це сухо, але означає просту річ: дисципліна вивчає не окремі верстати, а систему, яка з них складається, — і те, як вона поводиться, коли змінюється попит, склад замовлень, кількість людей або доступність матеріалу. Саме тому наступні сім тем ідуть у послідовності «спроєктувати систему — завантажити її — проконтролювати результат».

Ще одна межа, яку варто провести одразу, — між операційним менеджментом і технологією. Технологія відповідає на питання, як фізично перетворити метал на деталь: якими режимами різання, за якої температури, яким інструментом. Операційний менеджмент бере технологію як задану й відповідає на інше питання: скільки таких деталей і коли робити, на скількох робочих місцях, якою партією, з яким запасом і за які гроші. Фундамент дисципліни складають чотири компоненти: економіка, математичні методи дослідження операцій, технологія й організація — і жоден з них сам по собі її не вичерпує.

Підсумок розділу. Операційний менеджмент — управління перетворенням ресурсів на продукт. Операційна функція поряд з маркетингом і фінансами належить до трьох базових функцій організації, і виконують її всі організації без винятку. Предмет дисципліни — закономірності проєктування, завантаження й використання операційної системи, а не технологія як така.

Природа й історичний розвиток операційного (виробничого) менеджменту

Операційний менеджмент не вигадали в університеті — він виріс із практики великих виробництв, і кожна його ідея з’являлася тоді, коли виробництво впиралося в нову межу. Історію дисципліни зручно читати як послідовність хвиль: кожна не скасовує попередню, а додає новий предмет управління. Спочатку навчилися ділити роботу, потім — вимірювати її, потім — нормувати, потім — рахувати, потім — вбудовувати в неї якість, і нарешті — управляти не окремим заводом, а ланцюгом.

Перша хвиля — поділ праці. Адам Сміт у XVIII ст. показав на прикладі шпилькової майстерні, що коли ту саму роботу розкласти на прості операції й закріпити кожну за окремим робітником, випуск зростає в рази без нової техніки. Це перша управлінська ідея, яка прямо стосується операцій: продуктивність можна підвищити не силою й не грошима, а самим способом організації роботи. Із цієї ідеї виростає вся подальша дисципліна — і разом з нею проблема, з якою вона досі бореться: чим дрібніші операції, тим більше між ними передач, черг і очікування.

Друга хвиля — вимірювання. У XIX ст. Чарльз Беббідж додав до поділу праці розрахунок: він рахував, скільки коштує кожна операція окремо, і показав, що платити кваліфікованому робітникові за просту операцію — марнотратство. Джеймс Ватт із партнером запровадили встановлення норм часу для планування й контролю. З цього моменту операція перестає бути описом і стає числом; без цього кроку неможливі ні календарне планування, ні розрахунок собівартості, ні сам показник продуктивності.

Третя хвиля — наукова організація праціНаукова організація праціПідхід, сформований на межі XIX і XX століть Фредеріком Тейлором і його послідовниками: замість покладатися на досвід робітника, операцію розкладають на елементарні рухи, вимірюють їх тривалість, закріплюють найкращий спосіб виконання нормою й добирають та навчають працівника під цю норму. Із цього підходу виросли нормування праці, поділ праці за операціями й сам вимір продуктивності.Глосарій курсу · Тема 1Усі терміни теми. На межі XIX і XX ст. Фредерік Тейлор запропонував не покладатися на досвід робітника, а розкласти операцію на елементарні рухи, виміряти їх, закріпити найкращий спосіб виконання нормою й добирати та навчати працівника під цю норму. Подружжя Гілбрет довело аналіз рухів до самостійного методу, Генрі Гант дав графічний спосіб планувати роботи в часі, Форд Харріс вивів розрахунок оптимального розміру партії, а Генрі Форд зібрав усе це в потокову лінію, де предмет праці рухається до робітника, а не навпаки. Саме тут народився операційний менеджмент у сучасному розумінні: управління стало спиратися на вимір, а не на думку.

Четверта хвиля — кількісні методи. Друга світова війна дала дослідження операцій: задачі постачання, транспортування й черг почали розв’язувати математично. Праці Норберта Вінера й Клода Шеннона внесли в управління виробництвом системний аналіз і поняття зворотного зв’язку, а поведінкові теорії — зокрема теорія X і Y Дугласа Мак-Ґреґора — нагадали, що в знаменнику продуктивності стоїть жива людина, і припущення менеджера про її мотиви самі впливають на результат. Саме на цій хвилі в дисципліні закріплюються моделі, які ви рахуватимете в темах 6 і 7.

П’ята хвиля — якість і ощадливість. У другій половині XX ст. центр уваги перемістився з того, скільки система виробляє, на те, скільки вона при цьому марнує. Запас, черга, переміщення, переробка браку — усе це операції, за які споживач не платить. Головним прикладом цієї хвилі стала виробнича система Toyota, до якої ми зараз звернемося окремо. Шоста, нинішня хвиля розширила предмет ще раз: операційний менеджмент вийшов за межі заводу — в послуги, у ланцюги постачання й у цифрові системи планування, які пов’язують десятки підприємств в один потік.

Підсумок розділу. Дисципліна розвивалася хвилями: поділ праці, вимірювання операції, нормування й потік, кількісні методи, якість і ощадливість, ланцюги й цифрові системи. Кожна хвиля виникала як відповідь на межу, у яку впиралося виробництво, і додавала новий предмет управління, не скасовуючи попереднього. Операційний менеджмент став системою тоді, коли прийоми зв’язалися в узгоджену логіку рішень.

Наукові підходи: системний, процесний, ситуаційний

Три підходи, якими користується операційний менеджмент, легко переплутати, бо всі три звучать як загальні слова. Насправді кожен з них — це конкретна вказівка, з чого починати аналіз. Системний підхід каже: спочатку окресли межі цілого. Процесний: спочатку простеж потік. Ситуаційний: спочатку опиши умови. Обираючи один з них першим, ви вже наполовину визначили, що знайдете.

Системний підхід розглядає організацію як цілісну систему, а операційну систему — як її частину, відокремлену суспільним поділом праці. Він вимагає двох дій одразу: декомпозиції, тобто поділу цілого на елементи, і синтезу, тобто дослідження властивостей цих елементів саме як частин цілого. Практичний наслідок для операційного менеджера сформульований жорстко: оптимум цілого не дорівнює сумі оптимумів частин. Цех, який завантажив себе на повну, накопичує незавершене виробництво перед вузьким місцем; склад, який мінімізував власні витрати на замовлення, зупиняє лінію. Обидва підрозділи «оптимальні» — система працює гірше.

Організація як система має особливості, яких немає в технічних систем, і саме вони роблять управління операціями складним. Її параметри нестаціонарні, а поведінка стохастична: точно передбачити процеси неможливо. Вона унікальна й непередбачувана в конкретних умовах, бо містить активний елемент — людину, і водночас обмежена наявними ресурсами. Вона здатна змінювати власну структуру, протистояти руйнівним тенденціям, пристосовуватися до нових умов і формувати цілі всередині себе. Оскільки поряд з технікою в ній діють люди, організацію називають соціотехнічною системою — і жодна модель операційного менеджменту не описує її повністю.

Процесний підхід дивиться на те саме інакше: діяльність — це мережа процесів, у яких вихід одного стає входом наступного. Управляти означає визначати процеси, їхню взаємодію й критерії результату, а не розподіляти роботу між підрозділами. Саме це формулювання закріплене в міжнародному стандарті на системи управління якістю, ідентично прийнятому в Україні.

Зворотний бік процесного підходу — цикл поліпшення, теж закріплений у тому самому стандарті. Він задає ритм, у якому працює операційний менеджер: спланувати, виконати, перевірити результат проти плану, подіяти на розбіжність. Без четвертого кроку цикл вироджується у звітність: відхилення фіксується, але нічого не змінює.

Ситуаційний підхід пов’язує конкретні прийоми з конкретними обставинами: він стверджує, що універсально найкращого рішення немає, а є рішення, найкраще за наявних умов. Важливий його елемент — визначення ситуаційних змінних, внутрішніх і зовнішніх, які впливають на операційну систему: обсяг і мінливість попиту, номенклатура, доступність матеріалу, кваліфікація персоналу, стан обладнання, вимоги регулятора. Практично це означає, що жодна модель курсу не застосовується без перевірки її припущень: формула оптимального розміру партії втрачає сенс за нестабільного постачання, а правило черги, яке мінімізує середній час, збільшує максимальне запізнення.

Підсумок розділу. Системний підхід вимагає бачити ціле й пам’ятати, що сума локальних оптимумів не дає оптимуму системи. Процесний — керувати потоком і взаємодією процесів; це формулювання закріплене в міжнародному стандарті на системи управління якістю разом із циклом поліпшення. Ситуаційний — перевіряти, за яких умов обраний прийом дійсний.

Принципи, функції та методи операційного менеджменту

Принципи операційного менеджменту — це не декларації, а обмеження, порушення яких видно в числах. Пропорційність вимагає, щоб пропускна здатність суміжних ділянок була узгоджена: ділянка, потужніша за сусідню, не збільшує випуск, а лише накопичує перед нею запас. Безперервність вимагає скорочувати перерви в русі предмета праці. Паралельність дозволяє виконувати частини роботи одночасно. Прямоточність вимагає, щоб шлях предмета праці був найкоротшим і без повернень. Ритмічність вимагає рівномірного випуску: місячний план, виконаний за останній тиждень, коштує понаднормових, браку й зірваних строків. Ці п’ять принципів ви рахуватимете в темі 4, а тут важливо запам’ятати, що кожен з них має вимірне відображення.

До них додаються принципи, що стосуються самої системи управління. Науковість означає, що рішення спирається на розрахунок і вимір, а не на досвід окремої людини. Системність — що рішення оцінюється за наслідками для цілого. Гнучкість — що система має зберігати здатність змінювати обсяг і номенклатуру. Економічність — що витрати на управління не повинні перевищувати виграш від нього; це обмеження часто забувають, проєктуючи контроль, який коштує дорожче за дефекти, яких він запобігає.

Функції операційного менеджменту повторюють загальний управлінський цикл, але наповнені операційним змістом. Планування визначає, що, скільки й коли виробляти — від довгострокового плану потужностей до змінного завдання. Організація закріплює ресурси за роботами: хто, на якому обладнанні, у якій послідовності. Мотивація пов’язує результат працівника з результатом системи — і тут ховається пастка, бо нормування, прив’язане до особистого виробітку, штовхає робітника працювати швидше за такт і створювати запас перед наступною операцією. Контроль — це систематичний процес, яким операційний менеджер регулює діяльність системи, забезпечуючи її відповідність планам, цілям і нормативним показникам. Координація узгоджує дії підрозділів; без неї система перестає бути ефективною, навіть коли кожен підрозділ виконує свій план.

Методи операційного менеджменту зручно згрупувати за тим, на що вони спираються. Організаційно-розпорядчі методи спираються на владу: норма, регламент, розпорядження, посадова інструкція. Економічні — на інтерес: ціна, тариф, премія, внутрішній розрахунок між підрозділами. Соціально-психологічні — на мотиви людей: склад бригади, навчання, участь у поліпшеннях. Окремо стоять кількісні методи, які й роблять дисципліну розрахунковою: балансові розрахунки потужності, нормування праці, статистичні методи прогнозування й контролю якості, оптимізаційні моделі запасів і сітьове планування. Усі вони з’являться в цьому курсі з конкретними формулами.

Підсумок розділу. Принципи організації операційних процесів — пропорційність, безперервність, паралельність, прямоточність, ритмічність — мають числове відображення й суперечать один одному. Функції операційного менеджменту — планування, організація, мотивація, контроль і координація. Методи поділяються на організаційно-розпорядчі, економічні, соціально-психологічні й кількісні; останні й роблять дисципліну розрахунковою.

Цілі та основні завдання операційного менеджменту

Мета операційного менеджменту — сформувати ефективну систему керування операціями у виробництві та сервісі. Основне завдання формулюється вужче: побудувати керуючі системи, які забезпечують виконання дій і процедур, потрібних для отримання ринкового результату від функціонування операційної системи. Спрямованість дисципліни — ефективність і раціональність в управлінні будь-якими операціями, незалежно від галузі.

Із цієї мети розгортається перелік завдань, які й утворюють зміст курсу. Скоротити тривалість виробничого циклу — щоб замовлення проходило систему швидше. Забезпечити потрібний рівень якості з найменшими витратами на його досягнення. Узгодити потужність з попитом — не тримати незавантажене обладнання й не втрачати замовлення через брак потужності. Утримувати запаси на рівні, який покриває мінливість, але не заморожує обіговий капітал. Забезпечити ритмічність і виконання строків. Підвищувати продуктивність системи, а не окремого робочого місця. Кожне з цих завдань має власну тему й власний розрахунок.

Ключова властивість операційних цілей: вони похідні. Операційна система створюється й функціонує на вимогу стратегії, а стратегія відповідає на питання, які саме потреби споживача організація бере на себе. Рішення про те, як, коли й де виробляти, є стратегічним і ухвалюється з урахуванням даних усіх функціональних галузей. Операційна ціль, узята сама по собі, без стратегічної — це завжди або «виробити більше», або «витратити менше», і обидві легко досягаються коштом чогось третього.

Буває й так, що ціль операційної системи задається не менеджментом і навіть не стратегією компанії, а ззовні — державою. Тоді операційний менеджер не обирає рівень обслуговування, а мусить спроєктувати систему, здатну його витримати.

Підсумок розділу. Мета операційного менеджменту — ефективна система керування операціями; основне завдання — побудувати керуючі системи, що дають ринковий результат. Операційні цілі похідні від стратегії, а іноді задаються ззовні нормативом; у цьому разі єдиним важелем менеджера лишається проєктування самої операційної системи.

Категорійний апарат: операція, операційна функція, операційна система

Три поняття цього курсу постійно плутають, тому розведімо їх раз і назавжди. Операція — найменша керована одиниця роботи. Операційна функція — уся сукупність таких одиниць, унаслідок якої організація дає продукт назовні. Операційна система — сукупність ресурсів, процесів і органів управління, у якій ця функція реалізується. Перше — що робимо, друге — навіщо, третє — чим.

ОпераціяОпераціяЗавершена частина процесу, яку виконують над одним предметом праці на одному робочому місці: закінчена сукупність цілеспрямованих дій, що має власну мету й власний результат. Операція змінює фізичні або хімічні властивості предмета, з’єднує чи роз’єднує його частини, готує його до наступної дії або створює й передає інформацію.Глосарій курсу · Тема 1Усі терміни теми — це процес, метод або ряд дій практичного характеру, сукупність цілеспрямованих заходів, що має конкретну мету й конкретний результат. У виробничому процесі операція спрямована на одну з чотирьох речей: цілеспрямовану зміну фізичних або хімічних властивостей предмета праці; збирання чи роз’єднання деталей та інших предметів; підготовку предмета до наступної технологічної, транспортної або контрольної дії чи до зберігання; планування, калькуляцію, повідомлення або отримання інформації. Останній пункт варто прочитати уважно: операція — це не тільки те, що роблять руками. Оформлення замовлення, розрахунок норми, передача змінного завдання — теж операції, і вони теж мають тривалість, вартість і виконавця.

Терміни «виробництво» й «операція» взаємозамінні, але «операція» ширша: вона охоплює і виготовлення продукції, і надання послуги. Саме це розширення дозволило перенести весь апарат управління заводом на лікарню, банк і транспорт. Операції відбуваються й у функціональних підрозділах — у плановому відділі, службі маркетингу, кадровій службі; тому межа операційної функції проходить не по цеху, а по тому, чи веде дія до продукту для зовнішнього споживача.

Сутність операційної функції полягає в процесі конверсії. Процес перетворенняПроцес перетворенняЯдро операційної системи: послідовність дій, у ході яких входи (матеріали, люди, обладнання, інформація, клієнти) стають виходами (продукцією чи послугою). Перетворення буває фізичним, просторовим, обмінним, складським, фізіологічним та інформаційним — за характером зміни, якої зазнає предмет операційної діяльності.Глосарій курсу · Тема 1Усі терміни теми — це послідовність подій, у ході яких ресурси стають готовою продукцією чи послугами: витрати переходять у результати. Перетворення буває різним за характером. Фізичне — результат виробничого процесу. Просторове — результат транспортування. Обмінне — результат роздрібної торговельної операції. Складське збереження — результат складського обслуговування. Фізіологічне — результат медичного обслуговування. Інформаційне — результат послуги телекомунікації. Один і той самий апарат управління описує всі шість, і саме тому операційний менеджмент є загальною, а не галузевою дисципліною.

Склад входу операційної системи розкладається на три групи. Перша — об’єкти операційної діяльності, тобто те, на що спрямовані зусилля системи: матеріальні ресурси, клієнти й власність клієнтів. Друга — засоби операційної діяльності: обладнання, приміщення, інструмент, енергія, інформація. Третя — персонал. У сфері послуг перша група дає головну особливість галузі: клієнт перебуває всередині процесу перетворення, а отже, впливає на його тривалість і результат так, як ніколи не впливає заготовка.

Вихід теж не однорідний. Основні виходи — готова продукція, клієнт, стан якого змінено, і власність клієнта, яку змінено. Другорядні — матеріальні (відходи, залишки), енергетичні (тепло) та інформаційні (дані про сам процес). Другорядні виходи неможливо ігнорувати: саме вони породжують витрати на утилізацію, екологічні обмеження — і водночас дають інформацію, без якої неможливий зворотний зв’язок.

Тепер про те, заради чого все перетворення й затівається. Додана вартістьДодана вартістьПриріст вартості, який процес перетворення створює понад вартість спожитих ресурсів: різниця між вартістю виходу і вартістю входів. Це мірило корисності операції для споживача: дія, за яку споживач не готовий платити і яка не потрібна для отримання продукту, доданої вартості не створює і вважається втратою.Глосарій курсу · Тема 1Усі терміни теми — приріст вартості, який процес створює понад вартість спожитих ресурсів: різниця між вартістю виходу й вартістю входів. Це мірило корисності операції для споживача, і воно дає операційному менеджеру жорсткий критерій. Свердління отвору створює додану вартість — за отвір платять. Переміщення заготовки між цехами, очікування в черзі перед верстатом, повторна обробка бракованої деталі доданої вартості не створюють: споживач не платить ні за пробіг візка, ні за виправлення чужої помилки. Саме цей критерій, а не інтуїція, відокремлює корисну роботу від втрати.

Нарешті, операційна система — повна система виробничої діяльності підприємства, яка використовує операційні ресурси, щоб перетворити вхід на продукцію на виході. Вона складається з трьох підсистем: переробної, яка перетворює сировину на кінцеву продукцію; забезпечення, яка виконує функції, потрібні для роботи переробної; планування й контролю, яка отримує від переробної підсистеми інформацію про її стан і незавершене виробництво й на цій основі ухвалює рішення. Класичний перелік елементів операційного менеджменту складається з п’яти позицій: персонал, заводи й сервісні підрозділи, матеріали й комплектувальні вироби, процеси та системи планування й управління. Детальний розбір складу й видів операційної системи — предмет теми 3.

Класичний перелік елементів операційного менеджменту складається з п’яти позицій: персонал — усі, хто прямо чи опосередковано зайнятий у виробництві продукції або наданні послуг; заводи — виробничі й сервісні підрозділи, де продукт створюється; матеріали й комплектувальні вироби, які проходять перетворення; процеси, що охоплюють устаткування й етапи створення продукту; і системи планування й управління — процедури та інформація, якими менеджер користується, експлуатуючи систему. Прибрати з цього переліку неможливо нічого: система без останньої позиції перетворюється на набір обладнання, яким ніхто не керує.

Нарешті, щоб назвати сукупність ресурсів операційною системою, вона має відповідати чотирьом критеріям сформованості: економічна самостійність, організаційна цілісність, наявність спеціалізованих інформаційних структур і можливість виділити загальний результат її роботи. Останній критерій найпрактичніший: якщо результат підрозділу неможливо виміряти окремо від результату сусіднього, то це не операційна система, а її частина, і планувати її як самостійну одиницю не можна.

Підсумок розділу. Операція — найменша керована одиниця роботи, яка має мету й результат; вона охоплює і фізичні дії, і інформаційні. Операційна функція — сукупність дій, що дають продукт зовнішньому споживачеві. Процес перетворення буває фізичним, просторовим, обмінним, складським, фізіологічним та інформаційним. Додана вартість — те, за що споживач платить, і єдиний надійний критерій корисності операції.

Операційний менеджер і процес управління операціями

Операційний менеджерОпераційний менеджерКерівник, який відповідає за ресурси і процеси створення продукту чи послуги: за структурні рішення про потужність, розміщення й технологію та за поточні рішення про завантаження, запаси, графіки й якість. Працює в циклі «планування — організація — мотивація — контроль — координація» і відповідає за результат операційної системи перед іншими функціями підприємства.Глосарій курсу · Тема 1Усі терміни теми — керівник, який відповідає за ресурси й процеси створення продукту. Його рішення прийнято ділити на дві групи, і різниця між ними принципова. Структурні рішення визначають саму систему: яку потужність створювати, де розмістити об’єкти, яку технологію й обладнання обрати, як спланувати приміщення, де проходить межа між власним виробництвом і закупівлею. Вони довгі, дорогі й майже незворотні. Поточні рішення визначають роботу вже створеної системи: скільки виробляти цього місяця, якою партією, скільки тримати запасу, у якій черзі виконувати замовлення, скільки людей вивести в зміну. Вони швидкі й оборотні, але завжди обмежені тим, що зафіксували структурні.

Перелік завдань лінійного операційного менеджера довгий і показовий: поточне планування діяльності підрозділу; визначення короткострокових задач; обґрунтування доцільності робіт; модернізація обладнання; реалізація політики керівництва підприємства; організація структур та етапів виконання завдань підрозділів; кадрове забезпечення; взаємодія й координація; адміністрування; мотивація персоналу; регулювання соціальних процесів; керівництво групами та взаємодія з їхніми лідерами; підвищення кваліфікації й навчання персоналу; контролінг; розвиток комунікаційних мереж; встановлення стандартів і контроль відповідності планам; контроль за штатами й обсягом виконаних завдань. Якщо прочитати його уважно, видно головне: більша частина роботи операційного менеджера — не розрахунок, а узгодження. Розрахунок дає підставу для рішення, але саме рішення завжди зачіпає інших.

Класифікація функцій операційних менеджерів вищого рівня виглядає інакше: дослідження й розвиток товарів; інженерія товарів; інженерія бізнес-процесів і технологій; планування обладнання та реструктуризація підрозділів і підприємства; промислова інженерія; інженерія методів — процедур на робочих місцях, економічного моделювання та інформатизації; забезпечення й контроль якості; поточний ремонт та обслуговування. Це вже не адміністрування, а проєктування: рішення цього рівня створюють систему, у якій потім працюватиме лінійний менеджер.

Сам процес управління операціями — це замкнений цикл, і саме замкненість робить його управлінням, а не спостереженням. Менеджер планує показник, організовує роботу під нього, вимірює факт, порівнює факт із планом і діє на розбіжність — змінюючи або роботу, або план. Розірваний цикл виглядає знайомо: звітність збирається, відхилення обговорюються, нічого не змінюється. Тому кожна тема цього курсу завершується показником, за яким розбіжність видно в числі: тривалістю циклу, похибкою прогнозу, сумарними витратами на запас, резервом часу, індексом придатності процесу, продуктивністю.

Підсумок розділу. Рішення операційного менеджера поділяються на структурні — про потужність, розміщення, технологію, межі власного виробництва — і поточні, про завантаження, запаси, графіки й персонал. Структурні задають межі поточних. Управління операціями є замкненим циклом: план, організація, вимір, порівняння, дія на розбіжність; без останнього кроку цикл перетворюється на звітність.

Продуктивність операційної системи: часткова, багатофакторна, загальна

Тепер повернімося до двох цехів із початку теми. Щоб відповісти, хто з них працює краще, потрібен показник, який порівнює результат із тим, у що він обійшовся. ПродуктивністьПродуктивністьВідношення обсягу випуску операційної системи до обсягу витрачених на нього ресурсів за той самий період. Показник відповідає на питання, скільки виходу знято з одиниці входу, і зростає лише тоді, коли випуск збільшується швидше за витрати ресурсів. Залежно від того, які саме входи стоять у знаменнику, розрізняють часткову, багатофакторну й загальну продуктивність.Глосарій курсу · Тема 1Усі терміни теми — відношення обсягу випуску операційної системи до обсягу витрачених на нього ресурсів за той самий період. Показник відповідає на одне питання: скільки виходу знято з одиниці входу. Він зростає лише тоді, коли випуск збільшується швидше, ніж витрати ресурсів; випуск, що зріс разом із пропорційним зростанням витрат, продуктивності не змінює.

Уся складність ховається у знаменнику. Залежно від того, які саме ресурси до нього потрапляють, той самий цех дає різні — і навіть протилежні — відповіді. Тому розрізняють три види показника: часткову продуктивність, багатофакторну й загальну.

Часткова продуктивністьЧасткова продуктивністьПродуктивність, у знаменнику якої стоїть один вид ресурсу: праця, матеріали, енергія або капітал. Легко вимірюється й легко тлумачиться, але показує лише одну грань роботи системи: часткова продуктивність за працею може зростати саме тому, що працю замінили дорожчим обладнанням або енергією.Глосарій курсу · Тема 1Усі терміни теми ставить у знаменник один вид ресурсу: працю, матеріали, енергію або капітал. Найвідоміший її випадок — продуктивність праці, тобто випуск на відпрацьовану людино-годину. Перевага очевидна: показник легко порахувати, бо обидві величини вимірюються безпосередньо, і легко пояснити будь-кому. Недолік такий самий очевидний, щойно ви про нього згадаєте: часткова продуктивність за працею зростає й тоді, коли систему справді поліпшили, і тоді, коли працю просто замінили дорожчим обладнанням або більшою витратою енергії.

Багатофакторна продуктивністьБагатофакторна продуктивністьПродуктивність, у знаменнику якої стоїть сума кількох видів ресурсів, зведених до спільної одиниці вимірювання — найчастіше до грошової. Показує віддачу операційної системи загалом і не дає «поліпшити» результат простою заміною одного ресурсу іншим: заміна відображається і в чисельнику, і в знаменнику.Глосарій курсу · Тема 1Усі терміни теми закриває цю дірку: у знаменник ставиться сума кількох ресурсів, зведених до спільної одиниці вимірювання — найчастіше до грошової, бо людино-години й кіловат-години інакше не додаються. Тепер заміна одного ресурсу іншим відображається і в чисельнику, і в знаменнику, і «поліпшити» показник простим перекладанням витрат з однієї статті на іншу вже не вийде. Ціна цієї чесності — залежність від цін: подорожчання електроенергії знизить багатофакторну продуктивність навіть тоді, коли цех фізично працює так само.

Загальна, або сукупна, продуктивність — крайній випадок багатофакторної: у знаменник потрапляють усі ресурси без винятку, у чисельник — уся вартість випуску. Вона дає найповнішу картину віддачі підприємства, але найгірше піддається тлумаченню: коли показник впав, з нього самого не видно, яка саме стаття це спричинила. Практика тому використовує всі три рівні одночасно: загальну — щоб побачити напрям, багатофакторну — щоб оцінити віддачу системи, часткову — щоб знайти конкретне місце, де щось сталося.

Тепер порахуймо. Усі числа нижче навчальні: вони дібрані так, щоб розрахунок легко відтворювався, і не описують якогось реального підприємства. Цех випускає однотипні вироби. У другому кварталі там встановили напівавтоматичну лінію, яка частину ручних операцій виконує сама, але потребує більше електроенергії й дорожчого обслуговування. Ось що дала система за два квартали.

Рахуємо часткову продуктивність за трьома ресурсами. За працею: у першому кварталі 12 000 поділити на 4 800 дає 2,5 виробу на людино-годину, у другому 13 800 поділити на 4 600 дає 3,0. За матеріалами: 12 000 поділити на 8 000 дає 1,5 виробу на кілограм, і 13 800 поділити на 9 200 дає ті самі 1,5. За електроенергією: 12 000 поділити на 40 000 дає 0,3 виробу на кіловат-годину, а 13 800 поділити на 69 000 — лише 0,2.

Три показники дають три різні відповіді про ту саму систему. Продуктивність праці зросла з 2,5 до 3,0, тобто в 1,2 раза. Продуктивність за матеріалами не змінилася зовсім: питома витрата лишилася тією самою — дві третини кілограма на виріб. Продуктивність за енергією впала з 0,3 до 0,2, тобто в півтора раза: раніше на виріб ішло приблизно 3,33 кіловат-години, тепер рівно 5. Якщо керівник цеху звітує лише першим показником, його звіт формально правдивий і водночас повністю приховує, що сталося.

Тепер багатофакторна. У першому кварталі 12 000 виробів поділити на 2 000 000 гривень ресурсів дає 6,00 виробу на 1 000 гривень. У другому 13 800 поділити на 2 400 000 дає 5,75 виробу на ті самі 1 000 гривень. Показник знизився на 0,25 виробу — це рівно одна двадцять четверта частина початкового рівня. Перевірити результат можна й без ділення: випуск зріс у 1,15 раза, а витрати ресурсів — у 1,20 раза; оскільки знаменник зростав швидше за чисельник, дріб мусив зменшитися.

Від продуктивності залишається один крок до двох понять, які її оточують і які постійно плутають. Ефективність операційної системиЕфективність операційної системиМіра економності операційної системи: наскільки ощадно вона витрачає ресурси на отриманий результат. Відповідає на питання «чи правильно ми робимо роботу» і вимірюється співвідношеннями виходу і входу — продуктивністю, використанням потужності, часткою часу корисної роботи обладнання.Глосарій курсу · Тема 1Усі терміни теми — міра економності: наскільки ощадно система витрачає ресурси на отриманий результат. Вона відповідає на питання «чи правильно ми робимо роботу» і вимірюється саме співвідношеннями виходу і входу. Результативність операційної системиРезультативність операційної системиМіра досягнення поставлених цілей: наскільки повно операційна система дає той результат, заради якого її створено, — потрібний обсяг, потрібної якості, у потрібний строк. Відповідає на питання «чи ту роботу ми робимо» і не замінюється ефективністю: систему можна дуже економно завантажити випуском, який нікому не потрібен.Глосарій курсу · Тема 1Усі терміни теми — міра досягнення цілей: наскільки повно система дає той результат, заради якого її створено, у потрібному обсязі, потрібної якості й у потрібний строк. Вона відповідає на питання «чи ту роботу ми робимо». Плутати їх дорого: систему можна дуже економно завантажити випуском, який нікому не потрібен, і отримати чудову ефективність за нульової результативності.

Крім продуктивності, стан операційної системи описують показниками використання потужності. Вони порівнюють фактичний випуск не з витраченими ресурсами, а з тим, скільки система могла б дати, і тому показують не віддачу, а резерв.

Найточніше ж уявлення про те, куди дівається потужність, дає загальна ефективність обладнання — показник, який перемножує три частки: доступність, продуктивність і якість. Його визначення однаково фіксують і українська навчальна література, і міжнародний стандарт на показники операційного управління виробництвом.

Наостанок — дві пастки, у які продуктивність заводить найчастіше. Перша: продуктивність не є прибутковістю. Система може підняти віддачу ресурсів і водночас втратити гроші, якщо ціна продукту падає швидше, ніж зростає випуск на одиницю витрат; і навпаки, прибуткове підприємство на зростаючому ринку може роками працювати з посередньою продуктивністю. Друга: продуктивність двох підприємств порівнянна лише тоді, коли порівнянні їхні продукти. Цех, який робить один простий виріб великою серією, завжди покаже кращу продуктивність за працею, ніж цех, що виконує різнорідні замовлення малими партіями, — і це говорить про склад замовлень, а не про якість управління. Тому в цьому курсі продуктивність рахують у динаміці одного підприємства, а не в порівнянні різних.

Підсумок розділу. Продуктивність — відношення випуску до витрачених ресурсів. Часткова ставить у знаменник один ресурс і легко тлумачиться, але «покращується» простою заміною одного ресурсу іншим; багатофакторна зводить кілька ресурсів до спільної одиниці й такої заміни не пропускає; загальна охоплює всі ресурси, але не показує причини зміни. Ефективність — про економність, результативність — про досягнення цілей, і одне не замінює іншого. Показники використання потужності й загальна ефективність обладнання доповнюють картину, показуючи не віддачу ресурсів, а керований резерв системи.

Підсумок теми

Операційний менеджмент — управління ресурсами й процесами, що перетворюють входи організації на товари та послуги. Операційна функція є однією з трьох базових функцій організації поряд з маркетингом і фінансами; вона є в кожної організації, і предмет дисципліни — закономірності проєктування, завантаження й використання операційної системи, а не технологія як така.

Дисципліна склалася хвилями, кожна з яких додавала новий предмет управління: поділ праці, вимірювання операції, нормування й потік, кількісні методи, якість і ощадливість, ланцюги постачання й цифрові системи. Три наукові підходи задають порядок аналізу: системний окреслює межі цілого й попереджає, що сума локальних оптимумів не є оптимумом системи; процесний вимагає керувати потоком і взаємодією процесів; ситуаційний зобов’язує перевіряти умови, за яких обране рішення дійсне.

Категорійний апарат теми тримається на трьох поняттях: операція як найменша керована одиниця роботи, операційна функція як сукупність дій, що дають продукт зовнішньому споживачеві, і операційна система як сукупність ресурсів і процесів, у якій ця функція реалізується. Критерієм корисності будь-якої операції є додана вартість: те, за що споживач готовий платити.

Головний робочий інструмент теми — продуктивність. Часткова, багатофакторна й загальна продуктивність вимірюють ту саму систему й можуть давати протилежні висновки, бо відрізняються знаменником. Обґрунтоване рішення потребує щонайменше двох з них: часткова показує, де саме щось сталося, багатофакторна — чи виграла від цього система загалом.

Самостійна робота