4.Операційна діяльність — ресурси, процеси та результати

Дільниця отримала замовлення на партію з шести деталей, які мають пройти три операції — токарну, фрезерну й шліфувальну. Перший майстер обробляє партію так, як звик: усі шість деталей проходять токарну операцію, потім усі шість — фрезерну, потім усі шість — шліфувальну. Другий передає деталі парами, щойно пара готова, не чекаючи решти партії. Обидва майстри використовують ті самі три верстати, ту саму партію і ті самі норми часу на операцію — і все ж перший здає замовлення за 42 хвилини, а другий за 30. Різниця у 12 хвилин — не помилка розрахунку й не диво, а прямий наслідок того, як саме організовано той самий операційний процес у часі.

Ця тема — про операційну діяльність підприємства: з яких ресурсів, процесів і результатів вона складається, за якими принципами організовується операційний процес, які типи процесів існують, у яких формах процес організовують у просторі й, нарешті, як порахувати виграш від різної організації процесу в часі. Останнє питання дає розрахунковий інструмент теми: тривалість виробничого циклу при трьох видах руху партії — послідовному, паралельному й паралельно-послідовному. До кінця теми ви порахуєте той самий приклад із двох майстрів самостійно і зрозумієте, чому 42 і 30 хвилин — це не різні задачі, а одна.

Тема логічно продовжує тему 3, де операційна система розглядалася як стала структура — набір ресурсів, потужностей і підрозділів, — і готує до тем, які йдуть далі: тема 5 візьме принципи й форми організації процесу звідси й застосує їх до проєктування нової операційної системи, тема 6 — до її поточного функціонування, а тема 7 покаже, що управління проєктом теж є процесом, який можна розкласти на операції, ресурси й результати за тією самою логікою. Операційний процес — це та ланка, що з’єднує статичний опис системи з її щоденною роботою, і саме тому категорії цієї теми повертатимуться в курсі знову й знову під новими назвами.

Сутність операційної діяльності підприємства: ресурси, процеси, результати

Операційна діяльністьОпераційна діяльністьДіяльність підприємства, яка охоплює ресурси, процеси й результати операційної системи: залучення матеріальних, трудових, енергетичних та інформаційних ресурсів, їх перетворення операційним процесом і одержання продукції чи послуги, цінної для споживача. Три складові нерозривні — без ресурсу процес не почнеться, без процесу ресурс не стане результатом, а результат без процесу неможливо виміряти.Глосарій курсу · Тема 4Усі терміни теми підприємства — це єдність трьох нерозривних складових: ресурсів, які залучає підприємство, операційного процесу, який їх перетворює, і результатів, які це перетворення дає. Прибрати будь-яку складову неможливо: без ресурсу процесу немає з чого починатися; без процесу ресурс так і лишиться ресурсом і не перетвориться на результат; а без результату — тобто якщо перетворення не дало нічого, що можна визнати виходом системи, — сам процес утрачає сенс, бо незрозуміло, заради чого він відбувався. Саме тому питання «що таке операційна діяльність підприємства» не має відповіді у вигляді одного визначення — на нього відповідають, показавши всі три складові разом.

Склад ресурсів операційної діяльності повторює вхід операційної системи: матеріальні ресурси (сировина, матеріали, комплектувальні), трудові ресурси (персонал), енергетичні ресурси й інформаційні ресурси (норми, креслення, замовлення). Трудові ресурси підприємства заведено ділити на дві категорії за характером діяльності: управлінські — працівники, зайняті виконанням управлінських функцій, переважно розумовою працею, і виробничі — виконавці, які безпосередньо реалізують плани підприємства і надають послуги чи виготовляють продукцію. Цей поділ важливий для операційної діяльності тому, що саме склад, кваліфікація і чисельність виробничих трудових ресурсів визначають, скільки операцій підприємство здатне виконати за період, а від управлінських — залежить, наскільки добре цей потенціал використано.

Щоб оцінити, чи вистачає підприємству трудового ресурсу для запланованого обсягу операційної діяльності, саму лише загальну чисельність персоналу недостатньо — потрібен структурний аналіз. Він ураховує рівень кваліфікації працівників (чи вистачає розрядів, потрібних для конкретних операцій), віковий склад (наскільки близько колектив до масового виходу на пенсію), тривалість трудового стажу (досвід впливає на фактичну норму часу операції, а не лише паспортну) і співвідношення чоловіків і жінок там, де воно обмежене умовами праці. Два підприємства з однаковою штатною чисельністю можуть мати геть різний операційний потенціал: одне має досвідчену, стабільну команду під потрібні операції, інше — плинний колектив без потрібних розрядів, і формально однакові «трудові ресурси» в рядку звітності приховують цю різницю. Саме тому планування операційної діяльності спирається не на штатний розпис як такий, а на структурний аналіз трудового ресурсу під конкретний перелік операцій.

Інформаційні ресурси часто недооцінюють, бо вони не мають фізичної форми, але без них жоден з інших ресурсів не можна задіяти цілеспрямовано: норма часу операції, креслення деталі, специфікація матеріалу, саме замовлення клієнта — усе це інформаційний ресурс, який визначає, що саме робити з матеріальним, трудовим і енергетичним ресурсом. Відсутність чи неточність цього ресурсу зупиняє операційну діяльність так само надійно, як відсутність сировини: без креслення верстат не знає, яку деталь виготовляти, хоч би скільки металу й людино-годин було в розпорядженні дільниці.

Ці самі чотири категорії ресурсів — не випадковий перелік, а ті самі величини, які тема 1 ставила в знаменник продуктивності: людино-години праці, кілограми чи тонни матеріалу, кіловат-години енергії. Операційна діяльність і продуктивність операційної системи дивляться на той самий ресурсний вхід під різними кутами: тут важливо, що саме залучено і в якому складі, а в темі 1 — скільки випуску знято з одиниці кожного залученого ресурсу. Тому склад ресурсів, визначений тут, — це той-таки перелік, який потрібно тримати в голові, коли пізніше в курсі йдеться про часткову чи багатофакторну продуктивність: розрахунок завжди бере ресурс із того самого переліку, що й опис операційної діяльності.

Результати операційної діяльності, як і ресурси, неоднорідні. Основний результат — те, заради чого операційна діяльність і затівалася: готова продукція чи надана послуга, яку отримає споживач. Другорядні результати виникають побічно й теж потребують уваги — відходи виробництва, тепло, викиди, дані про сам перебіг процесу, які згодом стають інформаційним ресурсом для наступного циклу. Не кожен результат однаково цінний: критерієм тут лишається додана вартість, розглянута в темі 1, — приріст вартості понад вартість спожитих ресурсів. Результат, отриманий процесом, але за який споживач не готовий платити (наприклад, надлишковий брак, що довелося перевиробити), формально є результатом операційної діяльності, але економічно не виправдовує ресурсів, витрачених на його отримання.

Найнаочніше зв’язок ресурсів, процесу й результатів видно там, де результат кожного переділу процесу можна виміряти окремо, а не лише на виході всієї системи.

Підсумок розділу. Операційна діяльність підприємства — це єдність ресурсів, операційного процесу і результатів; жодну зі складових не можна виключити чи вивчати окремо від інших. Ресурси охоплюють матеріальні, трудові, енергетичні та інформаційні складові, а трудові ресурси додатково поділяють на управлінські й виробничі. Там, де процес складається з декількох переділів, результат вимірний на кожному з них, а не лише на виході всієї системи.

Операційні процеси організації як динамічна основа функціонування операційної системи

Операційний процесОпераційний процесСукупність взаємопов’язаних основних, допоміжних і обслуговуючих процесів праці й знарядь праці, спрямованих на перетворення предмета праці на готову продукцію чи послугу. Динамічна основа функціонування операційної системи: система задає статичний потенціал (ресурси, потужність, структуру), а операційний процес щоразу реалізує цей потенціал у конкретному потоці робіт.Глосарій курсу · Тема 4Усі терміни теми — це сукупність взаємопов’язаних основних, допоміжних і обслуговуючих процесів праці й знарядь праці, спрямованих на перетворення предмета праці на готову продукцію чи послугу. Різниця між операційною системою й операційним процесом принципова: система задає статичний потенціал — наявні ресурси, потужність, структуру підрозділів, а операційний процес щоразу реалізує цей потенціал у конкретному потоці робіт. Та сама система здатна пропустити крізь себе зовсім різні операційні процеси залежно від того, яке замовлення виконується, у якій послідовності й з яким завантаженням, — тому процес і називають динамічною основою функціонування системи, на відміну від статичної структури самої системи.

Близьке поняття прийшло в управлінську термінологію з реінжинірингу бізнес-процесів: діяльність, у межах якої на вході використовується один чи більше видів ресурсів, а на виході створюється продукт, цінний для споживача. У цьому формулюванні важливі два елементи, які часто випускають: у процесу є власник, який відповідає за ресурси й результат, і в процесу є споживач — зовнішній або внутрішній, для якого наступний процес є клієнтом попереднього. Саме тому операційний процес підприємства зручно розглядати не як один суцільний потік, а як мережу процесів, де вихід одного стає входом іншого, і кожен має свого власника та свого споживача. На звичайному машинобудівному підприємстві це виглядає буквально так: розкрійний цех — постачальник заготовок для механічного цеху, механічний цех — постачальник деталей для складального, а складальний — постачальник готового виробу вже для зовнішнього клієнта. Кожен цех одночасно є і споживачем (для попереднього процесу мережі), і постачальником (для наступного), і саме тому претензію до якості чи строку зазвичай варто адресувати не «підприємству загалом», а конкретному процесу мережі, де саме стався розрив.

Керованість процесу, а не сам факт його існування, залежить від чотирьох умов. По-перше, у процесу має бути визначений власник — конкретна людина, а не підрозділ узагалі, інакше відповідальність розмивається між кількома керівниками й ніхто фактично не відповідає за результат. По-друге, власник повинен отримати всі потрібні для процесу ресурси, а не лише повноваження ними розпоряджатися. По-третє, мають існувати документи, які фіксують сам процес, — інструкції, регламенти, методики, технологічні карти, бо процес, що існує лише в голові виконавця, не можна ні передати, ні вдосконалити. По-четверте, власник повинен побудувати систему збору об’єктивної інформації про хід процесу, параметри результату й задоволеність споживача — без цього немає зворотного зв’язку, а без зворотного зв’язку немає керування, лише спостереження. Ці чотири умови однаково стосуються й виробничого цеху, і відділу оформлення замовлень.

Підприємство одночасно виконує десятки операційних процесів, і не всі вони рівнозначні для стратегічних цілей. Тому практичний крок після визначення процесу — це бізнес-діагностика: виділити найважливіші для конкурентоспроможності процеси і знайти серед них найпроблемніші, тобто ті, де розрив між поточним і потрібним результатом найбільший. Саме проблемні, а не будь-які процеси стають об’єктом першочергових змін — ресурс на вдосконалення завжди обмежений, і витратити його на процес, який і так працює задовільно, означає не витратити його там, де розрив дійсно коштує підприємству грошей чи клієнтів.

Динамічність операційного процесу означає ще одне: заміна лише одного ресурсу здатна змінити сам процес, а не тільки його швидкість.

Підсумок розділу. Операційний процес — динамічна основа функціонування операційної системи: система задає статичний потенціал, а процес щоразу реалізує його в конкретному потоці робіт з власником і споживачем на кожній ланці. Заміна навіть одного ресурсу здатна перебудувати сам процес, а не лише його швидкість.

Принципи організації операційних процесів і складність операційних процесів

Організацію операційного процесу оцінюють за п’ятьма принципами, і кожен із них має вимірне відображення — його порушення видно в конкретному числі чи черзі, а не лише «відчувається».

ПропорційністьПропорційністьПринцип організації операційного процесу: узгодженість пропускної здатності суміжних ланок процесу між собою. Ділянка, потужніша за сусідню, не збільшує кінцевий випуск, а лише накопичує запас перед вузьким місцем; порушення пропорційності видно за чергою незавершеного виробництва перед конкретною операцією.Глосарій курсу · Тема 4Усі терміни теми вимагає, щоб пропускна здатність суміжних ланок операційного процесу була узгоджена між собою. Ділянка, потужніша за сусідню, не збільшує кінцевий випуск усього процесу — вона лише накопичує запас незавершеного виробництва перед вузьким місцем; порушення пропорційності видно за чергою деталей перед конкретною операцією. БезперервністьБезперервністьПринцип організації операційного процесу: скорочення або усунення перерв у русі предмета праці — часу пролежування між операціями, очікування транспорту чи простою через незбалансовану потужність. Вимірюється часткою робочого часу в загальній тривалості виробничого циклу.Глосарій курсу · Тема 4Усі терміни теми вимагає скорочувати або усувати перерви в русі предмета праці — час пролежування між операціями, очікування транспорту, простій через незбалансовану потужність; вимірюється часткою робочого часу в загальній тривалості циклу. ПаралельністьПаралельністьПринцип організації операційного процесу: одночасне виконання частин процесу — кількох операцій над різними деталями партії або кількох елементів однієї операції. Паралельність скорочує тривалість виробничого циклу, але вимагає синхронізації суміжних робочих місць у часі.Глосарій курсу · Тема 4Усі терміни теми дозволяє виконувати частини процесу одночасно — кілька операцій над різними деталями партії або кілька елементів однієї операції; саме паралельність і дає найкоротший цикл у прикладі з двох майстрів на початку теми. ПрямоточністьПрямоточністьПринцип організації операційного процесу: рух предмета праці найкоротшим шляхом, без зворотних і зустрічних переміщень між операціями. Забезпечується розміщенням робочих місць у послідовності технологічних операцій, а не за принципом однорідного обладнання.Глосарій курсу · Тема 4Усі терміни теми вимагає, щоб предмет праці рухався найкоротшим шляхом, без зворотних і зустрічних переміщень між операціями; забезпечується розміщенням робочих місць у послідовності технологічних операцій. РитмічністьРитмічністьПринцип організації операційного процесу: рівномірний випуск однакових обсягів продукції за рівні проміжки часу і відповідне рівномірне завантаження робочих місць. Порушення ритмічності — це план, виконаний авралом в останні дні періоду; воно коштує понаднормових, браку й зірваних строків.Глосарій курсу · Тема 4Усі терміни теми вимагає рівномірного випуску однакових обсягів продукції за рівні проміжки часу; план, виконаний авралом в останні дні періоду, коштує понаднормових, браку й зірваних строків.

Різницю між ритмічним і неритмічним виконанням того самого плану видно навіть без формули. Уявіть місячний план у 400 виробів, розподілений на чотири тижні. Ритмічний випуск — це 100 виробів щотижня: 100, 100, 100, 100. Неритмічний випуск тієї самої дільниці за той самий місяць може виглядати так: 40, 60, 80, 220 — перші тижні дільниця фактично недовантажена, а останній працює на межі можливостей понаднормовими змінами. Сума в обох випадках однакова, 400 виробів, і формальний звіт про виконання плану в обох випадках однаковий. Але перший графік не потребує понаднормових і тримає стабільну якість, а другий приховує в підсумковій цифрі і простій на початку місяця, і аврал наприкінці з типовим для нього зростанням браку; саме тому ритмічність перевіряють не за підсумком періоду, а за розподілом випуску всередині нього.

Складність операційного процесу — окрема від принципів характеристика, яка визначає, наскільки важко процес спланувати й координувати. Вона зростає з кількістю операцій і переділів, з різноманітністю маршрутів, якими різні деталі проходять той самий процес, зі ступенем диференціації операцій (багато дрібних операцій — більше передач і черг) і з кількістю паралельних гілок процесу, які потрібно синхронізувати між собою. Складний процес не обов’язково гірший за простий, але він вимагає більше координації, і саме тому принципи пропорційності й безперервності для нього критичніші: чим більше ланок і гілок, тим дорожче коштує їх неузгодженість.

Корисно розрізняти два джерела складності, бо для кожного з них є свій прийом боротьби. Структурна складність — це те, скільки операцій і переділів має сам процес; вона знижується уніфікацією деталей, скороченням номенклатури комплектувальних і об’єднанням дрібних операцій у більші там, де це не шкодить якості. Координаційна складність — це те, скільки самостійних виконавців, дільниць чи навіть підприємств має погоджувати свої дії, щоб процес відбувся; вона знижується не спрощенням самого процесу, а чіткішими правилами передачі роботи між ланками — саме тому в розділі про організацію процесу в просторі предметна спеціалізація дільниць постане як один зі способів зменшити координаційну складність ціною гнучкості.

Кожен із п’яти принципів цієї теми має власне продовження в наступних розділах, і корисно одразу побачити цю карту. Прямоточність напряму визначає вибір форми спеціалізації дільниць у просторі — короткий, прямий маршрут можливий лише там, де обладнання розставлене під конкретний виріб. Паралельність — це принцип, який далі в темі стане розрахунковою формулою: паралельний рух партії деталей є прямим застосуванням цього принципу в часі, і саме там видно його ціну в конкретних хвилинах. Пропорційність і безперервність повертатимуться в темах про проєктування та поточне функціонування операційної системи вже як вимоги до балансування потужностей і запасів. Ритмічність, своєю чергою, — той принцип, порушення якого найдорожче коштує саме на етапі поточного управління, коли план уже затверджено і зміни в графіку виробництва обмежені.

Підсумок розділу. П’ять принципів організації операційного процесу — пропорційність, безперервність, паралельність, прямоточність, ритмічність — мають вимірне відображення і суперечать один одному, тому їх застосовують як свідомий компроміс, а не як перелік вимог для одночасного виконання. Складність процесу залежить від кількості операцій, різноманітності маршрутів і ступеня диференціації робіт і визначає, наскільки дорого коштує порушення цих принципів.

Типи операційних процесів та їх ознаки

За роллю у створенні продукту операційні процеси поділяють на три групи: основні, допоміжні й обслуговуючі. Основний процесОсновний процесПроцес, у ході якого предмет праці безпосередньо змінює форму, розміри, внутрішні властивості чи стан і перетворюється на готову продукцію операційної системи. Сукупність основних процесів утворює профіль підприємства: саме за ними визначають, що підприємство виробляє.Глосарій курсу · Тема 4Усі терміни теми — той, у ході якого предмет праці безпосередньо змінює форму, розміри, властивості чи стан і перетворюється на готову продукцію операційної системи; сукупність основних процесів визначає профіль підприємства — те, що воно виробляє. Допоміжний процесДопоміжний процесПроцес, який сам не перетворює предмет праці на продукцію операційної системи, а виробляє чи готує те, що фізично споживає основний процес: оснащення та інструмент, енергію, відремонтоване обладнання. На відміну від обслуговуючих процесів (транспортування, складування, контроль якості), які лише рухають, зберігають чи перевіряють, допоміжний процес щоразу постачає ресурс, який основний процес витрачає. Ресурси, які дає допоміжний процес, часто не видно в готовому продукті, але без них основний процес зупиняється.Глосарій курсу · Тема 4Усі терміни теми сам не перетворює предмет праці на продукт, а виробляє чи готує те, що фізично споживає основний процес: виготовляє оснащення й інструмент, виробляє й постачає енергію, ремонтує обладнання. Третя група — обслуговуючі процеси: транспортування, складування, контроль якості. Межа між нею і допоміжними процесами проста й водночас найчастіше плутана: допоміжний процес щоразу створює ресурс, який основний фізично витрачає (вапно згорає в печі, енергія перетворюється на тепло плавки, відремонтований вузол зношується далі), а обслуговуючий процес нічого не виробляє — він лише переміщує, зберігає чи перевіряє те, що вже створили основний і допоміжний процеси. Ресурси, які дає допоміжний процес, часто не видно в готовому продукті — але без них основний процес рано чи пізно зупиняється; без обслуговуючого процесу продукт теж не дійде до споживача вчасно чи в належній якості, хоча самого предмета праці обслуговуючий процес не змінює.

Класифікація «основний — допоміжний — обслуговуючий» завжди прив’язана до конкретного підприємства, а не до самого продукту в абстракції. Вапно, яке вапняна фабрика виробляє для сусідньої печі, — допоміжний ресурс для сталеплавильного заводу; але для самої вапняної фабрики, якби вона існувала як окреме підприємство, виробництво вапна було б основним процесом, а видобуток вапняку для неї — вхідним ресурсом. Межа між типами процесів завжди проведена від профілю конкретного підприємства: те саме фізичне виробництво в одному місці — основний процес, а в іншому — лише допоміжний, і саме тому рішення про межі власного виробничого ланцюга — що робити самим, а що купувати готовим, — фактично є рішенням про те, які допоміжні процеси варто тримати всередині підприємства, а які доручити тому, для кого вони основні.

За іншими ознаками операційні процеси також поділяють: за ступенем безперервності — на безперервні (зупинка руйнує чи псує предмет праці, як у виплавці сталі) і дискретні (перерва в русі не шкодить деталі); за ступенем автоматизації — на ручні, механізовані, автоматизовані й автоматичні; за характером номенклатури й обсягу випуску — на одиничні, серійні й масові. Ці ознаки не взаємовиключні одна з одною і не замінюють поділу за роллю: той самий основний процес одночасно описують і за роллю (основний), і за безперервністю, і за автоматизацією, і за типом виробництва, і кожна з цих ознак впливає на те, які принципи з попереднього розділу для нього критичніші.

Правильна класифікація процесу — не суто теоретична вправа: від неї залежить, як підприємство рахує собівартість і розставляє пріоритети розвитку. Витрати основного процесу прямо входять до собівартості конкретного виробу — саме тому й важливо точно знати, яка операція є основною, а яка ні. Витрати допоміжних і обслуговуючих процесів, навпаки, розподіляють між виробами непрямо, за певною базою розподілу (наприклад, пропорційно машино-годинам основного обладнання), і помилка в класифікації — приписати обслуговуючий процес до основного чи навпаки — викривлює собівартість кожного виробу, який ці витрати понесе. З погляду розвитку підприємства основні процеси майже завжди першочергові для інвестицій, бо саме вони визначають профіль і конкурентоспроможність; допоміжні й обслуговуючі оптимізують здебільшого заради скорочення витрат, а не заради нового продукту, — і саме тому рішення «розвивати власними силами чи передати на аутсорсинг» найчастіше стосується не основного процесу, а саме допоміжних чи обслуговуючих.

Підсумок розділу. За роллю у створенні продукту процеси поділяють на три групи: основні, які безпосередньо перетворюють предмет праці на продукцію; допоміжні, які виробляють те, що фізично споживає основний процес, не створюючи продукт самі; і обслуговуючі, які нічого не виробляють, а лише транспортують, зберігають чи перевіряють. Точність цієї класифікації впливає на розрахунок собівартості й на пріоритети розвитку підприємства. Ресурси допоміжних процесів часто не видно в готовому виробі, але їх відсутність зрештою зупиняє основний процес. Додатково процеси класифікують за ступенем безперервності, автоматизації та типом виробництва.

Організація операційного процесу в просторі — форми спеціалізації дільниць

Організація процесу в просторі визначає, як робочі місця й дільниці розміщені одні відносно одних, і має дві крайні форми спеціалізації. Технологічна спеціалізація групує на дільниці однорідне за технологічним призначенням обладнання — усі токарні верстати в одному прольоті, усі фрезерні в іншому — незалежно від того, яку деталь на них обробляють. Вона дає гнучкість: дільниця приймає будь-яку деталь, для якої потрібна ця операція, і легко перелаштовується під нову номенклатуру, але предмет праці рухається між дільницями довгим і часто зустрічним маршрутом, що прямо порушує прямоточність і подовжує виробничий цикл. Предметна спеціалізація, навпаки, закріплює за дільницею чи лінією повний виріб або закінчену його частину: усе обладнання, потрібне для цього виробу, стоїть у послідовності операцій. Вона дає короткий, прямоточний маршрут і найкоротший цикл, але дільниця стає вузькоспеціалізованою — переналаштувати її під інший виріб дорого, і вона потребує стабільного, достатнього за обсягом завантаження. Між двома крайнощами лежить змішана спеціалізація, коли частина дільниць організована технологічно, а частина — предметно, залежно від того, наскільки стабільний і великий обсяг випуску конкретного виробу.

Різницю між двома формами легко відчути через довжину маршруту. Якщо деталь потребує токарної, фрезерної й шліфувальної операції, а дільниці спеціалізовані технологічно, вона щоразу їде в інший проліт: токарний цех — фрезерний цех — шліфувальний цех, а то й назад, якщо технологічний маршрут вимагає повернення до вже пройденого типу обладнання. За предметної спеціалізації ті самі три верстати стоять в одній лінії чи комірці в порядку операцій, і деталь долає мінімальну відстань між ними. Різниця в маршруті — це не естетика розкладки цеху, а пряма складова виробничого циклу: кожне зайве переміщення додає час транспортування й час очікування транспорту, які виробничий цикл теми враховує нарівні з часом самих операцій.

Між двома крайнощами практика виробила проміжну форму — групову, або клітинну, організацію: дільницю комплектують не з усього асортименту обладнання одного типу (як у технологічній спеціалізації) і не під єдиний виріб (як у предметній), а під групу конструктивно й технологічно подібних деталей, які потребують схожого маршруту операцій. Група деталей зберігає частину гнучкості технологічної спеціалізації — комірка обробляє не один виріб, а сімейство схожих, — і водночас наближається до прямоточності предметної, бо маршрут усередині сімейства короткий і стабільний.

Форма спеціалізації прямо визначає, які з п’яти принципів попереднього розділу реалістично дотримати. Предметна спеціалізація майже автоматично дає прямоточність і полегшує паралельність, бо обладнання вже стоїть у потрібній послідовності близько одне до одного. Технологічна спеціалізація, навпаки, ускладнює пропорційність: коли та сама дільниця токарних верстатів обслуговує десятки різних виробів із різними маршрутами, зрівняти її завантаження із завантаженням сусідніх дільниць набагато важче, ніж на предметно спеціалізованій лінії з одним стабільним потоком.

Вибір форми спеціалізації — це рішення про те, де саме в просторі проходить межа підприємства: чи виконує воно предметно спеціалізовану частину процесу цілком само, чи довіряє її зовнішньому партнеру.

Підсумок розділу. Організація процесу в просторі має дві крайні форми спеціалізації дільниць: технологічну, яка дає гнучкість ціною довшого маршруту, і предметну, яка дає короткий прямоточний цикл ціною вузької спеціалізації й потреби у стабільному обсязі. Групова (клітинна) організація — практичний компроміс для сімейства подібних деталей, а змішана спеціалізація поєднує обидві крайності залежно від стабільності номенклатури. Коли предметно спеціалізовану частину процесу виконує зовнішній партнер, межа підприємства зсувається, а найскладнішою ланкою організації в просторі стає координація на стику між учасниками.

Організація операційного процесу в часі — послідовний, паралельний і паралельно-послідовний рух партій

Виробничий циклВиробничий циклКалендарний період часу, протягом якого предмет праці (партія деталей) проходить усі стадії операційного процесу — від запуску у виробництво на першій операції до здавання готової продукції на складі. Охоплює час виконання технологічних і допоміжних операцій та час перерв. Тривалість циклу залежить від виду руху партії в часі: послідовного, паралельного чи паралельно-послідовного.Глосарій курсу · Тема 4Усі терміни теми — календарний період часу, протягом якого партія деталей проходить усі стадії операційного процесу: від запуску на першій операції до здавання готової продукції. Тривалість циклу залежить не лише від норм часу операцій, а й від того, як саме партія рухається операційним процесом у часі. Розрізняють три види руху.

При послідовному русі партіїПослідовний рух партіїВид руху партії деталей у часі: кожна наступна операція розпочинається лише після завершення обробки всієї партії на попередній операції. Найпростіший в організації та найдовший за тривалістю циклу з трьох видів руху, бо кожна деталь партії чекає обробки всіх інших перед переходом далі.Глосарій курсу · Тема 4Усі терміни теми кожна наступна операція розпочинається лише після завершення обробки всієї партії на попередній операції; це найпростіший в організації, але найдовший за тривалістю вид руху. При паралельному русі партіїПаралельний рух партіїВид руху партії деталей у часі: деталі передаються з операції на операцію транспортними (передавальними) партіями одразу після обробки, тому різні операції можуть виконуватися одночасно над різними частинами партії. Дає найкоротшу тривалість циклу з трьох видів руху, але за різної тривалості суміжних операцій спричиняє простої робочих місць.Глосарій курсу · Тема 4Усі терміни теми деталі передаються з операції на операцію транспортними, або передавальними, партіями одразу після обробки, тому різні операції можуть виконуватися одночасно над різними частинами партії; це найкоротший за тривалістю вид руху, але за різної тривалості суміжних операцій він спричиняє простої швидших робочих місць в очікуванні повільніших. Паралельно-послідовний рух партіїПаралельно-послідовний рух партіїВид руху партії деталей у часі, що поєднує ознаки послідовного й паралельного: кожна операція обробляє всю партію без перерв, а на наступну операцію деталі передають транспортними партіями, щойно це можливо без простою обладнання. Тривалість циклу — проміжна між послідовним і паралельним рухом; на практиці це найпоширеніший компроміс.Глосарій курсу · Тема 4Усі терміни теми поєднує ознаки обох: кожна операція обробляє всю партію без перерв, а на наступну операцію деталі передають транспортними партіями, щойно це можливо без простою обладнання; тривалість циклу — проміжна між двома крайніми видами руху, і на практиці це найпоширеніший компроміс.

Порахуймо цикл партії з початку теми за всіма трьома формулами й переконаймося, що різниця в 42 проти 30 хвилин виникає саме з розрахунку, а не з довільного прикладу.

Вибір виду руху — ситуаційне рішення, а не універсальне правило. Для великої партії з великою різницею в тривалості операцій паралельний рух дає надто дорогі простої, і виграш у часі варто зважити проти вартості простою обладнання та витрат на часте транспортування дрібних партій; для невеликої партії з близькими за тривалістю операціями простої мінімальні, і паралельний рух виправданий. Послідовний рух лишається доречним там, де транспортування коштує дорого чи технологічно неможливе передавати деталі поштучно або дрібними партіями.

На практиці рішення рідко буває універсальним навіть для одного цеху: те саме підприємство цілком може обробляти дешеві, великогабаритні деталі, для яких кожне зайве перевезення коштує дорого, послідовним рухом, а невеликі деталі термінового замовлення, де кожна хвилина циклу продається клієнту окремо, — паралельним чи паралельно-послідовним. Вид руху обирають не для підприємства загалом, а для конкретної партії конкретного виробу в конкретних умовах транспортування, — і саме тому самостійна робота цієї теми просить порахувати не один випадок, а простежити, як змінюється виграш паралельного руху зі зміною і n, і p, і різниці в тривалості операцій одночасно.

Лишається одне питання, яке проясняє саму природу формули PC-02: що станеться на межах можливого діапазону передавальної партії p — коли вона найдрібніша чи, навпаки, дорівнює всій партії?

Підсумок розділу. Виробничий цикл — час проходження партії всіма стадіями операційного процесу, а його тривалість залежить від виду руху партії в часі. Послідовний рух — найпростіший і найдовший; паралельний — найкоротший, але спричиняє простої робочих місць; паралельно-послідовний — практичний компроміс між ними. Вибір виду руху — ситуаційне рішення, яке зважує виграш у часі проти вартості простоїв і частого транспортування.

Підсумок теми

Операційна діяльність підприємства — це єдність ресурсів, операційного процесу і результатів: ресурси охоплюють матеріальні, трудові, енергетичні та інформаційні складові, а результат там, де процес багатоступеневий, вимірний на кожному переділі, а не лише на виході всієї системи. Операційний процес — динамічна основа функціонування операційної системи: система задає статичний потенціал, а процес щоразу реалізує його в конкретному потоці робіт, і заміна навіть одного ресурсу здатна перебудувати сам процес.

П’ять принципів організації операційного процесу — пропорційність, безперервність, паралельність, прямоточність, ритмічність — мають вимірне відображення і суперечать один одному, тому операційний менеджер свідомо обирає, яким пожертвувати. Складність процесу залежить від кількості операцій, різноманітності маршрутів і кількості паралельних гілок, які потрібно координувати. За роллю у створенні продукту процеси поділяють на три групи: основні, що безпосередньо перетворюють предмет праці; допоміжні, що виробляють ресурс, який основний процес фізично споживає; і обслуговуючі, що нічого не виробляють, а лише транспортують, зберігають чи перевіряють.

Організація процесу в просторі має дві крайні форми спеціалізації дільниць: технологічну, яка дає гнучкість ціною довшого маршруту, і предметну, яка дає короткий прямоточний цикл ціною вузької спеціалізації. Коли предметно спеціалізовану частину процесу виконує зовнішній партнер, найскладнішою ланкою стає координація на стику між учасниками.

Головний розрахунковий інструмент теми — тривалість виробничого циклу при трьох видах руху партії в часі. Паралельний рух завжди дає найкоротший цикл, послідовний — найдовший, а паралельно-послідовний лежить між ними; вибір конкретного виду руху зважує виграш у часі проти вартості простоїв обладнання й частоти транспортування дрібних партій.

Самостійна робота