Тема звела в одну логіку п’ять розрахункових задач, кожна на своєму горизонті. Довгостроковий план задає потужність; агрегатний план середнього горизонту узгоджує цю потужність із сезонним попитом через персонал, понаднормовий час і запаси, обираючи між стратегією погоні (нуль запасу, дорога плинність персоналу) і стратегією рівномірного виробництва (сталий персонал, витрати на зберігання) — або їх поєднанням. В основі агрегатного плану лежить прогноз: ковзна середня, зважена ковзна середня й експоненційне згладжування дають число, а MAD, MSE, MAPE і сигнал відстеження перевіряють, наскільки цьому числу можна довіряти і чи не зміщене воно системно в один бік.
Управління запасами відповідає на питання, яке лишає нерозв’язаним будь-який прогноз, хай яким точним: що робити з різницею між прогнозом і фактом. EOQ дає оптимальний розмір замовлення в системі з фіксованим розміром, точка замовлення й страховий запас визначають момент і буфер, система з фіксованим інтервалом поставки замовляє поповнення до заданого рівня за розкладом, а ABC-аналіз спрямовує управлінську увагу на позиції, які цього справді варті. MRP розв’язує суміжну, але іншу задачу — залежний попит: розгортає план випуску готового виробу в план замовлень на кожен компонент специфікації, рівень за рівнем, через брутто- і нетто-потребу.
Матеріально-технічне забезпечення постачає ресурси, потрібні для виконання будь-якого з цих планів, а оперативне управління і диспетчерування доводять план до кожного робочого місця на найкоротшому горизонті — днями й годинами. Коли на одному робочому місці одночасно опиняються кілька завдань, правила пріоритетів вирішують порядок: SPT, EDD, правило Джонсона і критичне відношення оптимізують різні критерії, і жодне не є універсально кращим за решту — вибір залежить від того, який саме показник дорожчий для конкретної системи.
Спільний урок теми: п’ять задач — прогноз, агрегатний план, запаси, MRP, черговість — не працюють ізольовано одна від одної. Помилка прогнозу переноситься в агрегатний план і в запаси; агрегатний план задає межі, у яких диспетчер розподіляє роботи; специфікація виробу перетворює план готового виробу на залежний попит комплектувальних, якого жодна модель незалежного попиту не розв’яже. Операційний менеджер, який рахує лише одну з п’яти задач і ігнорує решту, отримує точний розрахунок у частині системи і неконтрольований результат у цілому.