Операційний менеджмент не вигадали в університеті — він виріс із практики великих виробництв, і кожна його ідея з’являлася тоді, коли виробництво впиралося в нову межу. Історію дисципліни зручно читати як послідовність хвиль: кожна не скасовує попередню, а додає новий предмет управління. Спочатку навчилися ділити роботу, потім — вимірювати її, потім — нормувати, потім — рахувати, потім — вбудовувати в неї якість, і нарешті — управляти не окремим заводом, а ланцюгом.

Рисунок 3. Шість хвиль доктрин операційного менеджменту
Рисунок 3. Шість хвиль доктрин операційного менеджменту. Кожна хвиля додає новий предмет управління, не відміняючи попередній.

Текстовий опис схеми

Вертикальна вісь часу згори вниз із шістьма позначками. Перша — XVIII століття, поділ праці й спеціалізація, Адам Сміт. Друга — XIX століття, вимірювання операції, Чарльз Беббідж і Джеймс Ватт, норми часу й елементи руху. Третя, виділена карміновим, — початок XX століття, наукова організація праці й потокове виробництво: Тейлор, Гілбрети, Гант, Форд, Харріс. Четверта — середина XX століття, кількісні методи, дослідження операцій, кібернетика, поведінкові моделі. П’ята — друга половина XX століття, якість і ощадливе виробництво, система виробництва Toyota. Шоста — з кінця XX століття донині: операції послуг, ланцюги постачання, цифрові системи. Праворуч угорі напис про те, що кожна хвиля додає предмет, а не скасовує попередню.

Перша хвиля — поділ праці. Адам Сміт у XVIII ст. показав на прикладі шпилькової майстерні, що коли ту саму роботу розкласти на прості операції й закріпити кожну за окремим робітником, випуск зростає в рази без нової техніки. Це перша управлінська ідея, яка прямо стосується операцій: продуктивність можна підвищити не силою й не грошима, а самим способом організації роботи. Із цієї ідеї виростає вся подальша дисципліна — і разом з нею проблема, з якою вона досі бореться: чим дрібніші операції, тим більше між ними передач, черг і очікування.

Друга хвиля — вимірювання. У XIX ст. Чарльз Беббідж додав до поділу праці розрахунок: він рахував, скільки коштує кожна операція окремо, і показав, що платити кваліфікованому робітникові за просту операцію — марнотратство. Джеймс Ватт із партнером запровадили встановлення норм часу для планування й контролю. З цього моменту операція перестає бути описом і стає числом; без цього кроку неможливі ні календарне планування, ні розрахунок собівартості, ні сам показник продуктивності.

Третя хвиля — наукова організація праці1. На межі XIX і XX ст. Фредерік Тейлор запропонував не покладатися на досвід робітника, а розкласти операцію на елементарні рухи, виміряти їх, закріпити найкращий спосіб виконання нормою й добирати та навчати працівника під цю норму. Подружжя Гілбрет довело аналіз рухів до самостійного методу, Генрі Гант дав графічний спосіб планувати роботи в часі, Форд Харріс вивів розрахунок оптимального розміру партії, а Генрі Форд зібрав усе це в потокову лінію, де предмет праці рухається до робітника, а не навпаки. Саме тут народився операційний менеджмент у сучасному розумінні: управління стало спиратися на вимір, а не на думку.

Четверта хвиля — кількісні методи. Друга світова війна дала дослідження операцій: задачі постачання, транспортування й черг почали розв’язувати математично. Праці Норберта Вінера й Клода Шеннона внесли в управління виробництвом системний аналіз і поняття зворотного зв’язку, а поведінкові теорії — зокрема теорія X і Y Дугласа Мак-Ґреґора — нагадали, що в знаменнику продуктивності стоїть жива людина, і припущення менеджера про її мотиви самі впливають на результат. Саме на цій хвилі в дисципліні закріплюються моделі, які ви рахуватимете в темах 6 і 7.

П’ята хвиля — якість і ощадливість. У другій половині XX ст. центр уваги перемістився з того, скільки система виробляє, на те, скільки вона при цьому марнує. Запас, черга, переміщення, переробка браку — усе це операції, за які споживач не платить. Головним прикладом цієї хвилі стала виробнича система Toyota, до якої ми зараз звернемося окремо. Шоста, нинішня хвиля розширила предмет ще раз: операційний менеджмент вийшов за межі заводу — в послуги, у ланцюги постачання й у цифрові системи планування, які пов’язують десятки підприємств в один потік.

Кейс. Toyota Production System: як набір прийомів став системою

Кейс за офіційними матеріалами компанії; кількісних метрик джерело не наводить

Історія починається не з автомобілів, а з ткацького верстата. У 1896 р. Сакічі Тойода створив верстат, який сам зупинявся, щойно рвалася нитка. Офіційні матеріали компанії називають цей винахід джерелом принципу jidoka й описують його так: машина не просто виконала роботу, яку раніше робили руками, а дістала здатність сама робити судження. Сучасне формулювання компанії — «автоматизація з людським обличчям»: коли виникає відхилення (несправність обладнання, дефект, затримка в роботі), обладнання виявляє його й зупиняється самостійно.

Друге покоління додало інший принцип. Кіічіро Тойода виходив з того, що автомобіль складається більш ніж із 30 000 деталей, і тримати запас кожної з них неможливо. Звідси — just-in-time: робити тільки те, що потрібно, тоді, коли потрібно, і в тій кількості, яка потрібна, пов’язуючи всі заводи й усі процеси в безперервний потік. Третє покоління звело це докупи: у повоєнний період Тайіті Оно, за описом компанії, допоміг створити саму виробничу систему Toyota й базовий каркас методу just-in-time.

Компанія визначає TPS як систему, побудовану на повному усуненні втрат у пошуку найефективніших методів роботи. Ключове слово тут — «система»: jidoka без just-in-time дає зупинки без потоку, just-in-time без jidoka дає потік, який розносить дефект по всьому ланцюгу. Працюють вони лише разом і лише тоді, коли всі процеси вибудувані під них.

Що саме перетворило окремі винаходи трьох поколінь на управлінську систему — і чому її не можна перенести на інше підприємство простим копіюванням прийомів?

Показати розбір

Для теми 1 з цього кейсу важливі дві речі. Перша: операційний менеджмент став окремою управлінською системою тоді, коли розрізнені прийоми — самозупинка верстата, потік без запасу, безперервне поліпшення — зв’язалися в узгоджений набір рішень про обладнання, персонал, постачання й контроль. Три покоління однієї родини й один інженер будували не набір інструментів, а логіку, у якій кожен інструмент має сенс лише поряд з іншими.

Друга: межі кейсу. Офіційний опис TPS не містить жодної кількісної метрики — ні обсягів, ні рівня браку, ні оборотності запасів, тому приписувати цій системі конкретні цифри не можна. Так само не можна подавати як офіційні визначення Toyota поняття kanban чи heijunka: на перевіреній сторінці компанії їх немає, вони походять з навчальної літератури. І головне: успіх Toyota не доводить, що TPS переноситься на будь-яке підприємство. Система будувалася десятиліттями разом із власною базою постачальників, і теза «точно вчасно завжди краще за запас» цим кейсом не доводиться — у темі 6 ви побачите розрахунок, у якому запас виявляється дешевшим.

Підсумок розділу. Дисципліна розвивалася хвилями: поділ праці, вимірювання операції, нормування й потік, кількісні методи, якість і ощадливість, ланцюги й цифрові системи. Кожна хвиля виникала як відповідь на межу, у яку впиралося виробництво, і додавала новий предмет управління, не скасовуючи попереднього. Операційний менеджмент став системою тоді, коли прийоми зв’язалися в узгоджену логіку рішень.

Терміни глави

  1. Наукова організація праці — Підхід, сформований на межі XIX і XX століть Фредеріком Тейлором і його послідовниками: замість покладатися на досвід робітника, операцію розкладають на елементарні рухи, вимірюють їх тривалість, закріплюють найкращий спосіб виконання нормою й добирають та навчають працівника під цю норму. Із цього підходу виросли нормування праці, поділ праці за операціями й сам вимір продуктивності.