Розробка операційної стратегії — не одноразовий акт, а послідовність кроків, які починаються поза операційним підрозділом. Запити споживачів щодо нової чи наявної продукції формують операційні пріоритети, і саме вони стають обов’язковими вимогами до операцій: операційний підрозділ фірми не може задовольнити купівельні потреби без науково-дослідних робіт, без зв’язку зі збутом і без підтримки фінансового, кадрового та інформаційного менеджменту. Визначивши вимоги до робочих характеристик продукту, операційний менеджмент використовує всі свої можливості — і можливості постачальників — щоб ці вимоги виконати; можливості компанії тут складаються з трьох елементів: технології, систем і персоналу.

Переклад пріоритетів у конкретні рішення розпадається на дві групи, які тема 1 вже назвала для окремого менеджера. Структурні рішення операційної стратегії — це вибір процесу виробництва (потоковий чи спеціалізована праця дрібними партіями), рішення про виробничу потужність, вертикальну інтеграцію (купувати вихідні матеріали чи виробляти їх самим), організацію робочої сили та вибір технології — лідерство у створенні нової чи використання чужого досвіду. Інфраструктурні (тактичні) рішення визначають, як ця вже створена структура працюватиме день у день: керування запасами у світлі задоволення попиту замовника, складання виробничих розкладів, керування якістю, а також підтримання надійності й ремонту технічних засобів на бажаному рівні. Окреме місце посідають рішення про постачання: що постачати, куди і як — це невід’ємна складова життєвого циклу і операційної системи, і товару, і самого споживача.

Рисунок 1. Місце операційної стратегії в ієрархії стратегій підприємства
Рисунок 1. Місце операційної стратегії в ієрархії стратегій підприємства. Пріоритети, задані місією й корпоративною стратегією, розгортаються у структурні рішення операційної стратегії і в інфраструктурні рішення тактичного рівня.

Текстовий опис схеми

Зверху вниз чотири рівні. Перший рівень — місія і корпоративна стратегія підприємства. Другий рівень — три функціональні стратегії в один ряд: маркетингова, операційна, фінансова; операційна виділена карміновим. Третій рівень під операційною стратегією — блок структурних рішень: процес, потужність, вертикальна інтеграція, робоча сила, технологія. Четвертий рівень нижче — блок тактичних, інфраструктурних рішень: запаси, розклади, якість, надійність і ремонт. Стрілки йдуть згори вниз, показуючи, що кожен рівень задає межі наступного.

Кейс. Kernel: вертикальна інтеграція як стратегічний вибір меж операційного ланцюга

Кейс за аудованим річним звітом компанії; окремі показники потужності — з офіційного пресрелізу 2017 р.

За аудованим річним звітом Kernel за 2025 фінансовий рік (завершився 2025-06-30), компанія побудувала операційний ланцюг з трьох стадій: 29 елеваторів приймають і зберігають зерно й олійні культури; сім олієекстракційних заводів сумарною потужністю 4,0 млн т насіння соняшнику на рік переробляють його на олію, причому чотири заводи мультинасіннєві — здатні працювати з соняшником, соєю та ріпаком; портові термінали — TransBulkTerminal у Чорноморську (8,0 млн т зерна на рік), TGT-Oil (1,4 млн т олії на рік) і OilExportTerminal у Південному — переваловують продукцію на експорт, разом до 11 млн т на рік. Кожна з цих трьох стадій могла б належати окремому підприємству; те, що вони належать одному, і є вертикальною інтеграцією.

За офіційним пресрелізом 2017 р., компанія оголосила будівництво власного олієекстракційного заводу в Хмельницькій області потужністю 1 млн т на рік з інвестицією близько 130 млн дол. — це приклад структурного рішення «виробляти самим, а не купувати послугу переробки»: замість того щоб продавати вирощену і зібрану в елеватори сировину стороннім переробникам, компанія розширила власну ланку перетворення.

Яке рішення тут структурне, а яке — наслідок структурного вибору попередніх років, і чому цю межу не можна перенести на інше підприємство без перевірки її власних умов?

Показати розбір

Вертикальна інтеграція тут — не одне рішення, а сума послідовних структурних виборів: кожен новий елеватор, завод чи термінал звужує залежність компанії від зовнішніх ланок ланцюга і водночас збільшує суму капіталу, замороженого у власних активах. Розширення на одну стадію — рішення десятиліть, а не кварталу, і саме тому воно структурне, а не тактичне.

Межі кейсу. 4,0 млн т на рік — паспортна потужність переробки, а не гарантований обсяг випуску; фактичний обсяг переробки того самого звітного року був нижчим і залежав від наявності сировини та логістики, тому множити потужність на кількість періодів і видавати за прогноз не можна. Дані сайту компанії про потужність станом на 2026-09-22 розходяться зі звітом FY2025, тому в курсі використано лише цифри самого звіту.

Підсумок розділу. Розробка операційної стратегії починається поза операційним підрозділом — із вимог споживача, що формують пріоритети, — і розгортається у два рівні рішень: структурні (процес, потужність, вертикальна інтеграція, робоча сила, технологія) і тактичні (запаси, розклади, якість, надійність). Кейс Kernel показує вертикальну інтеграцію як накопичену суму структурних рішень, кожне з яких звужує залежність від зовнішніх ланок ланцюга.