Операційний менеджмент не вигадали в університеті — він виріс із практики великих виробництв, і кожна його ідея з’являлася тоді, коли виробництво впиралося в нову межу. Історію дисципліни зручно читати як послідовність хвиль: кожна не скасовує попередню, а додає новий предмет управління. Спочатку навчилися ділити роботу, потім — вимірювати її, потім — нормувати, потім — рахувати, потім — вбудовувати в неї якість, і нарешті — управляти не окремим заводом, а ланцюгом.
Рисунок 3. Шість хвиль доктрин операційного менеджменту. Кожна хвиля додає новий предмет управління, не відміняючи попередній.
1XVIII ст.: поділ праці й спеціалізація — робота розкладається на частини
2XIX ст.: операцію починають вимірювати — норма часу, елементи руху, вартість операції
3Початок XX ст.: наукова організація праці, конвеєр і перші розрахунки розміру партії
4Середина XX ст.: кількісні методи, дослідження операцій, системний аналіз
5Друга половина XX ст.: якість і ощадливе виробництво
6З кінця XX ст.: операції послуг, ланцюги постачання, цифрові виробничі системи
Текстовий опис схеми
Вертикальна вісь часу згори вниз із шістьма позначками. Перша — XVIII століття, поділ праці й спеціалізація, Адам Сміт. Друга — XIX століття, вимірювання операції, Чарльз Беббідж і Джеймс Ватт, норми часу й елементи руху. Третя, виділена карміновим, — початок XX століття, наукова організація праці й потокове виробництво: Тейлор, Гілбрети, Гант, Форд, Харріс. Четверта — середина XX століття, кількісні методи, дослідження операцій, кібернетика, поведінкові моделі. П’ята — друга половина XX століття, якість і ощадливе виробництво, система виробництва Toyota. Шоста — з кінця XX століття донині: операції послуг, ланцюги постачання, цифрові системи. Праворуч угорі напис про те, що кожна хвиля додає предмет, а не скасовує попередню.
Перша хвиля — поділ праці. Адам Сміт у XVIII ст. показав на прикладі шпилькової майстерні, що коли ту саму роботу розкласти на прості операції й закріпити кожну за окремим робітником, випуск зростає в рази без нової техніки. Це перша управлінська ідея, яка прямо стосується операцій: продуктивність можна підвищити не силою й не грошима, а самим способом організації роботи. Із цієї ідеї виростає вся подальша дисципліна — і разом з нею проблема, з якою вона досі бореться: чим дрібніші операції, тим більше між ними передач, черг і очікування.
Друга хвиля — вимірювання. У XIX ст. Чарльз Беббідж додав до поділу праці розрахунок: він рахував, скільки коштує кожна операція окремо, і показав, що платити кваліфікованому робітникові за просту операцію — марнотратство. Джеймс Ватт із партнером запровадили встановлення норм часу для планування й контролю. З цього моменту операція перестає бути описом і стає числом; без цього кроку неможливі ні календарне планування, ні розрахунок собівартості, ні сам показник продуктивності.
Третя хвиля — наукова організація праці1. На межі XIX і XX ст. Фредерік Тейлор запропонував не покладатися на досвід робітника, а розкласти операцію на елементарні рухи, виміряти їх, закріпити найкращий спосіб виконання нормою й добирати та навчати працівника під цю норму. Подружжя Гілбрет довело аналіз рухів до самостійного методу, Генрі Гант дав графічний спосіб планувати роботи в часі, Форд Харріс вивів розрахунок оптимального розміру партії, а Генрі Форд зібрав усе це в потокову лінію, де предмет праці рухається до робітника, а не навпаки. Саме тут народився операційний менеджмент у сучасному розумінні: управління стало спиратися на вимір, а не на думку.
Четверта хвиля — кількісні методи. Друга світова війна дала дослідження операцій: задачі постачання, транспортування й черг почали розв’язувати математично. Праці Норберта Вінера й Клода Шеннона внесли в управління виробництвом системний аналіз і поняття зворотного зв’язку, а поведінкові теорії — зокрема теорія X і Y Дугласа Мак-Ґреґора — нагадали, що в знаменнику продуктивності стоїть жива людина, і припущення менеджера про її мотиви самі впливають на результат. Саме на цій хвилі в дисципліні закріплюються моделі, які ви рахуватимете в темах 6 і 7.
П’ята хвиля — якість і ощадливість. У другій половині XX ст. центр уваги перемістився з того, скільки система виробляє, на те, скільки вона при цьому марнує. Запас, черга, переміщення, переробка браку — усе це операції, за які споживач не платить. Головним прикладом цієї хвилі стала виробнича система Toyota, до якої ми зараз звернемося окремо. Шоста, нинішня хвиля розширила предмет ще раз: операційний менеджмент вийшов за межі заводу — в послуги, у ланцюги постачання й у цифрові системи планування, які пов’язують десятки підприємств в один потік.
Кейс. Toyota Production System: як набір прийомів став системою
Кейс за офіційними матеріалами компанії; кількісних метрик джерело не наводить
Історія починається не з автомобілів, а з ткацького верстата. У 1896 р. Сакічі Тойода створив верстат, який сам зупинявся, щойно рвалася нитка. Офіційні матеріали компанії називають цей винахід джерелом принципу jidoka й описують його так: машина не просто виконала роботу, яку раніше робили руками, а дістала здатність сама робити судження. Сучасне формулювання компанії — «автоматизація з людським обличчям»: коли виникає відхилення (несправність обладнання, дефект, затримка в роботі), обладнання виявляє його й зупиняється самостійно.
Друге покоління додало інший принцип. Кіічіро Тойода виходив з того, що автомобіль складається більш ніж із 30 000 деталей, і тримати запас кожної з них неможливо. Звідси — just-in-time: робити тільки те, що потрібно, тоді, коли потрібно, і в тій кількості, яка потрібна, пов’язуючи всі заводи й усі процеси в безперервний потік. Третє покоління звело це докупи: у повоєнний період Тайіті Оно, за описом компанії, допоміг створити саму виробничу систему Toyota й базовий каркас методу just-in-time.
Компанія визначає TPS як систему, побудовану на повному усуненні втрат у пошуку найефективніших методів роботи. Ключове слово тут — «система»: jidoka без just-in-time дає зупинки без потоку, just-in-time без jidoka дає потік, який розносить дефект по всьому ланцюгу. Працюють вони лише разом і лише тоді, коли всі процеси вибудувані під них.
Що саме перетворило окремі винаходи трьох поколінь на управлінську систему — і чому її не можна перенести на інше підприємство простим копіюванням прийомів?
Показати розбір
Для теми 1 з цього кейсу важливі дві речі. Перша: операційний менеджмент став окремою управлінською системою тоді, коли розрізнені прийоми — самозупинка верстата, потік без запасу, безперервне поліпшення — зв’язалися в узгоджений набір рішень про обладнання, персонал, постачання й контроль. Три покоління однієї родини й один інженер будували не набір інструментів, а логіку, у якій кожен інструмент має сенс лише поряд з іншими.
Друга: межі кейсу. Офіційний опис TPS не містить жодної кількісної метрики — ні обсягів, ні рівня браку, ні оборотності запасів, тому приписувати цій системі конкретні цифри не можна. Так само не можна подавати як офіційні визначення Toyota поняття kanban чи heijunka: на перевіреній сторінці компанії їх немає, вони походять з навчальної літератури. І головне: успіх Toyota не доводить, що TPS переноситься на будь-яке підприємство. Система будувалася десятиліттями разом із власною базою постачальників, і теза «точно вчасно завжди краще за запас» цим кейсом не доводиться — у темі 6 ви побачите розрахунок, у якому запас виявляється дешевшим.
Підсумок розділу. Дисципліна розвивалася хвилями: поділ праці, вимірювання операції, нормування й потік, кількісні методи, якість і ощадливість, ланцюги й цифрові системи. Кожна хвиля виникала як відповідь на межу, у яку впиралося виробництво, і додавала новий предмет управління, не скасовуючи попереднього. Операційний менеджмент став системою тоді, коли прийоми зв’язалися в узгоджену логіку рішень.
Терміни глави
Наукова організація праці — Підхід, сформований на межі XIX і XX століть Фредеріком Тейлором і його послідовниками: замість покладатися на досвід робітника, операцію розкладають на елементарні рухи, вимірюють їх тривалість, закріплюють найкращий спосіб виконання нормою й добирають та навчають працівника під цю норму. Із цього підходу виросли нормування праці, поділ праці за операціями й сам вимір продуктивності.