Операційний менеджер і процес управління операціями

Операційний менеджер¹ — керівник, який відповідає за ресурси й процеси створення продукту. Його рішення прийнято ділити на дві групи, і різниця між ними принципова. Структурні рішення визначають саму систему: яку потужність створювати, де розмістити об’єкти, яку технологію й обладнання обрати, як спланувати приміщення, де проходить межа між власним виробництвом і закупівлею. Вони довгі, дорогі й майже незворотні. Поточні рішення визначають роботу вже створеної системи: скільки виробляти цього місяця, якою партією, скільки тримати запасу, у якій черзі виконувати замовлення, скільки людей вивести в зміну. Вони швидкі й оборотні, але завжди обмежені тим, що зафіксували структурні.

Перелік завдань лінійного операційного менеджера довгий і показовий: поточне планування діяльності підрозділу; визначення короткострокових задач; обґрунтування доцільності робіт; модернізація обладнання; реалізація політики керівництва підприємства; організація структур та етапів виконання завдань підрозділів; кадрове забезпечення; взаємодія й координація; адміністрування; мотивація персоналу; регулювання соціальних процесів; керівництво групами та взаємодія з їхніми лідерами; підвищення кваліфікації й навчання персоналу; контролінг; розвиток комунікаційних мереж; встановлення стандартів і контроль відповідності планам; контроль за штатами й обсягом виконаних завдань. Якщо прочитати його уважно, видно головне: більша частина роботи операційного менеджера — не розрахунок, а узгодження. Розрахунок дає підставу для рішення, але саме рішення завжди зачіпає інших.

Класифікація функцій операційних менеджерів вищого рівня виглядає інакше: дослідження й розвиток товарів; інженерія товарів; інженерія бізнес-процесів і технологій; планування обладнання та реструктуризація підрозділів і підприємства; промислова інженерія; інженерія методів — процедур на робочих місцях, економічного моделювання та інформатизації; забезпечення й контроль якості; поточний ремонт та обслуговування. Це вже не адміністрування, а проєктування: рішення цього рівня створюють систему, у якій потім працюватиме лінійний менеджер.

Сам процес управління операціями — це замкнений цикл, і саме замкненість робить його управлінням, а не спостереженням. Менеджер планує показник, організовує роботу під нього, вимірює факт, порівнює факт із планом і діє на розбіжність — змінюючи або роботу, або план. Розірваний цикл виглядає знайомо: звітність збирається, відхилення обговорюються, нічого не змінюється. Тому кожна тема цього курсу завершується показником, за яким розбіжність видно в числі: тривалістю циклу, похибкою прогнозу, сумарними витратами на запас, резервом часу, індексом придатності процесу, продуктивністю.

Кейс. Ajax Systems: рішення про виробничий майданчик як інструмент бізнес-цілі

Кейс за матеріалами корпоративного блогу компанії; кількісні показники — заява приватної компанії без аудованої звітності

У листопаді 2020 року український виробник систем безпеки відкрив другий виробничий майданчик у Києві. Пояснення рішення, яке навів засновник компанії, варте дослівного розбору: наступного року компанія планувала подвоїти бізнес, і саме тому їй був потрібен ще один виробничий майданчик. За повідомленням компанії, того року на новому майданчику планувалося близько 150 робочих місць, наступного — до тисячі; майданчик мав працювати цілодобово, виконуючи тестування, складання, контроль якості й пакування.

Через кілька років та сама компанія, за її власним повідомленням, відкрила в Києві окрему передсерійну ділянку: на ній освоюють нові пристрої — камери, відеореєстратори, клавіатури — перш ніж переводити їх на серійне виробництво. Мета ділянки сформульована операційно: команда розробки має контролювати виробничі процеси й проводити додаткове тестування до переходу на серію.

Яке саме рішення операційного менеджменту тут ухвалено, до якої групи воно належить і що станеться, якщо бізнес-ціль зміниться через рік?

Показати розбір

Перше рішення — структурне, і в цьому вся суть. Подвоєння бізнесу — ціль маркетингова й фінансова; операційним інструментом її досягнення став майданчик. Ланцюг тут прямий і читається в одному реченні засновника: бізнес-ціль задає потрібну потужність, потрібна потужність задає рішення про розміщення. Це найпростіший приклад підпорядкованості операційної функції стратегії, з якого починається тема 2.

Друге рішення показує іншу грань. Передсерійна ділянка — окрема зона освоєння нового продукту, виділена для того, щоб не зупиняти серійний потік. Це вже проєктне рішення теми 5: система розділяється за характером роботи, бо освоєння й серія мають різні вимоги до гнучкості й різну частоту переналагоджень.

Межі кейсу. Компанія приватна й аудованої публічної звітності не публікує, тому всі кількісні показники тут — її власна заява, а не перевірений факт; у розрахункових задачах курсу вони не використовуються. Заявлена потужність передсерійної ділянки стосується одного майданчика й не є потужністю компанії. Наявність власного виробництва сама по собі не доводить, що воно вигідніше за контрактне: порівняння собівартості у відкритих джерелах немає.

Підсумок розділу. Рішення операційного менеджера поділяються на структурні — про потужність, розміщення, технологію, межі власного виробництва — і поточні, про завантаження, запаси, графіки й персонал. Структурні задають межі поточних. Управління операціями є замкненим циклом: план, організація, вимір, порівняння, дія на розбіжність; без останнього кроку цикл перетворюється на звітність.